王嘉廉的人物经历
1976年，王嘉廉开始将他的想法付诸实践。当时，瑞士的CA国际公司在寻找美国公司作为CA-EARL大型机软件的代理商。 CA国际之前已经在美国推出了成功的产品CA-SORT，由Pansophic公司代理。因为Pansophic有自己的产品与EARL竞争，他们放弃了这个机会，最终CA找到标准数据并成立了合资公司。几个月后，标准数据准备退出软件业务，于是王嘉廉与Artzt以及朋友Sedino和Habermass共同成立了CA国际公司，开始在纽约的麦迪逊大街推广CA-SORT。起初的条件艰苦，他们用提供服务来换取办公空间。王嘉廉作为市场和销售部的负责人，经历了没有业绩的局面，却用自己的努力为公司铺设了基础。1980年4月，他们以280万美元收购了瑞士母公司，实现了完全的控制权。从此开始，CA公司实施了一系列的购并行动，以实现快速增长。
凭借CA-SORT这一集成产品，王嘉廉迅速扩大了客户基础，新增客户超过200家。在此基础上，他开始计划增加新产品以产生更高的价值。为应对IBM推出的新操作系统VSE，CA开发了系统适配软件，确保了兼容性。面对购并竞争对手的压力，王嘉廉寻求兄长托尼的帮助，让他成为公司的总裁。1981年12月，CA成功上市，筹资320万美元，为后续的购并策略提供了资金支持。
CA的首次购并对象是Capex公司，这是业界充满竞争的企业，年收入达1200万美元。1982年，王嘉廉成功收购了Capex，这为CA在大型机软件市场奠定了杰出地位。成功的购并使得CA更加激进，从1982年至1988年间共购并了16家公司，许多是小型公司，甚至包括王嘉廉之前的工作单位标准数据。1988年，CA收购了大型软件巨头Uccel，如此庞大的公司收购令CA变得更加强大。
在经历Uccel的成功收购后，王嘉廉将目标锁定在MSA公司，但遭遇挫折，无法成功收购。虽然如此，王嘉廉的购并之路并未停止，继续对ADR、Cullinet和在线公司等进行购并。尽管收益丰厚，CA的购并策略也使公司声誉受损，频繁的法律诉讼让CA面临不少挑战。
随着公司规模不断扩大，王嘉廉对员工深感关心，维护着如同家庭般的公司文化。即便在员工数量增至6000多之际，他依然记得每位新员工的名字，强调团队精神和合作。对此，王嘉廉认为，维护良好的工作氛围和团队关系是公司能否成功的关键。
面临批评的购并策略和变革，王嘉廉寻求年轻的副总裁Sanjay Kumar的帮助，改善客户关系并推动公司的日常运作。随着公司的影响力日益壮大，王嘉廉逐渐感受到来自外部的压力。
1995年，王嘉廉的高薪引起了媒体的关注，但不久后，CA公司因丑闻而备受争议。2001年，股东发起了对王嘉廉的控制权争夺战，最终他以75%的支持率胜出。直至2002年，由于账务问题再度引发的权力斗争，使得王嘉廉的处境愈发艰难。
王嘉廉于2001年在事业顶峰时期，展现了文化的交融，始终将企业当作一个“家庭”来经营。作为移民之子，他深知信任的重要性和文化交融的美好。在自己的管理理念下，他始终保持战斗的心态，反对官僚主义，创造充满活力的公司文化。
王嘉廉成功的秘诀在于对错误的包容和从中学习的能力。他敢于面对风险，拥抱挑战，并引导团队不再相互指责，而是寻找解决方案。即使在压力巨大的情况下，他也不忘保持乐观和激情，认为工作是一种乐趣而不仅仅是责任。
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